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TCL案例--物流網絡重新設計

TCL物流網絡


TCL集團股份有限公司創辦於1981年,總部位於中國南部的廣東省惠州市,在深圳和香港上 市。進入20世紀90年代以來,TCL集團連續12年以年均42.65%的速度增長,是中國增速較快的工業製造企業之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的研發、生產、銷售和服務業務,其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。


      2003年TCL集團實現營業收入282.5億元人民幣,淨利潤5.7億元人民幣。經過多年發展,TCL已是中國極具價值的品牌之一,在北京名牌資產評估有限公司“2003年極有價值品牌研究”中,TCL品牌價值為267.12億元人民幣。


      2004年8月,TCL與法國湯姆遜合資組建並由TCL控股的全球較大彩電企業之一――TTE正式開業運營。2004年4月,TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄,共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司,目前合資公司已正式投入運營。


惠州,廣東省


微風習習,在這座亞熱帶城市2001年的夏季,難得的涼爽天氣似乎並沒有給張先生帶來好心 情。在TCL銷售公司物流總監寬大的辦公室裏,張先生眉頭緊鎖,正在反複審閱一份關於銷售公司各物流環節庫存水平、缺貨比率和物流總成本的報告。兩個月前他委托一家谘詢公司對TCL銷售公司當前的物流網絡運作進行審計,這是審計報告中最能引起他興趣的部分。幾年來,這也是他第一次有機會從繁忙的日常運作中抽出身來,仔細的從全局角度看看這張龐大的物流網絡到底運轉的怎麽樣。


對於占公司銷量近85%的TV產品,從工廠下線後經過工廠倉庫、中轉倉、經營部倉庫、經 銷商或大客戶倉庫、零售商倉庫送到消費者手中,平均需要58天;其中貨權從屬於TCL的, 也就是產品從經營部倉庫出貨之前,需要41天(見附錄1)。在這條庫存鏈中,經營部庫存大 約占60%以上,工廠的庫存約占30%,中轉倉的庫存不到10%(見附錄2)。令人驚訝的是, 雖然直接麵對客戶的經營部擁有如此高的庫存,但平均缺貨率依然在5%以上,個別暢銷SKU的缺貨率甚至達到了20%,考慮到TV產品之間有一定的替代性,實際的缺貨情況比這個數字可能還要高。更加令張先生吃驚的還在後麵,根據這份報告,當前物流網絡總成本中所占比率最高的並不是在財務報表裏排第一位的運輸費用,而是所謂庫存持有成本――主要包括 資金占用成本和調價損失兩部分――占總成本的48%!報告對資金占用成本采用了相對保守 的計算方法,每年約8%,略高於銀行的貸款利息;由於當前國內TV產品市場競爭愈演愈烈,產品生命周期變短,降價促銷非常普遍。因此,在綜合考慮幾種主銷產品降價情況的基礎上, 把調價損失定在每年7%(見附錄3)。即便都是按照保守估計,根據每年120億人民幣的銷售 額和41天平均庫存,整個TCL銷售公司TV產品的庫存持有成本就達到了2億元人民幣,遠高於8000萬人民幣左右的運輸費用!

麵對這個驚人的數字,張先生不禁回想起七、八年前TV產品創業之初的情形。按照渠道致勝的策略,銷售公司全力拓展經營部、經銷商和大客戶,短短幾年時間就在全國範圍內建立 了200多家直屬的經營部。物流部門奉行經營部開到哪裏,配送就跟到哪裏的原則,和多家 當地物流服務供應商簽訂了合同,租用了200多個倉庫,包括7個大的中轉倉。銷售公司對物流部門的考核主要是配送的及時、準確率和運作成本,反映在財務報表上,運輸費用遠高於 倉儲運作費用。而幾年來張先生最得意的也是把運輸費用占銷售額比率從最初的1.5%降低 到現在的0.7%,明年他準備再找幾家運輸商談一談,爭取能壓到0.5%。最初的SKU隻有二 十幾種,為了迅速占領市場,總部要求每個經營部保證14天的安全庫存,以確保經銷商和大 客戶的貨源。隨著國內家用電器領域的競爭日趨白熱化,如今的TV產品已經有近200個SKU,在工廠倉庫和中轉倉有100位計劃員負責在各個經營部之間調配這些產品,但總部對安全庫存的要求並沒有改變。這些年來張先生一直沒有仔細算過庫存的帳,這份報告的確讓他非常驚訝,是不是該采取行動了呢?

聊城,山東省


韓先生,TCL銷售公司聊城經營部經理,正在焦急的等待總部計劃員的答複。TS-2102B隻剩不到2天的存貨了,前一段時間經銷商突然增加了這個SKU的要貨量,但總部對他3天前下 的500台要貨申請還是沒有什麽反應。這個數量的確多了一些,差不多夠1個月的銷量了,但對於這種暢銷的SKU,他是預備了計劃員砍掉1/3~1/2的,250台也夠賣兩個多星期了。這 時,總部計劃員打來了電話,說為了平衡各經營部的銷售,TS-2102B隻能給他350台,加上 要貨申請中其他的SKU,還差100台可以湊夠一整車,希望他再要一些別的SKU,合並成整車之後就可以發貨了。聽到這裏,韓先生放下心來,這下不用擔心那些經銷商追著他要貨了。 他讓采購員查查銷售記錄隨便選了幾個SKU湊足100台,特別囑咐問清楚什麽時間可以到貨,上次發貨之後等了一個星期才送到,他可不希望這樣的事情再出現。



濟南,山東省


王先生的安泰運輸公司承接TCL銷售公司山東省幹線運輸業務已經好幾年了,但最近他感覺 生意越來越難做了。上次談合同的時候TCL物流部門的人希望能夠把運輸費用再降低一點,但他坦白的說回程貨不多,正規的運輸公司又不能超載過於嚴重,現在的價格已經非常接近成本了。有時候為了等一單回程貨,他的司機要在某個二、三級城市待上一兩天;如果大部 分車在外麵的時候恰好TCL方麵發傳真有托運單過來,難免就要等一段時間。有時候王先生也會把這些業務再轉包給社會上閑散的車輛去做,這樣雖然可以節省一些成本,但是服務水 平更加沒辦法保證,甚至還有丟貨的情況發生。王先生正在考慮什麽時候找TCL的人再談談。


TCL銷售公司


TCL集團股份有限公司成立於1981年,幾乎與中國的改革開放同步。20多年來,TCL成功的 把這個品牌滲透到中國老百姓生活的各個角落。為了更好的拓展渠道和市場營銷網絡,1993年TCL銷售公司作為TCL集團下屬公司正式開始運作。銷售公司負責家用電器成品下線後的銷售、配送,和服務工作,同時協調生產廠之間的生產計劃。


自從成立開始,TCL銷售公司就致力於采用各種方式拓展渠道,幾年的時間裏已建立起遍布 全國各地的200多家銷售經營部、千餘家專賣店和一支近萬人的銷售隊伍(見附錄5)。在惠州、無錫、呼和浩特和新鄉有四個工廠,同時將全國分為華北、西北、西南、東北、中原、 華東、華南7個銷售大區,每個大區有一個中轉倉,麵積在2000~5000平方米左右。中轉倉一般選在本區的經濟中心,如北京、上海、武漢、廣州、成都、西安等等,向區內的經營部 配送。各大區內人口密度超過400人/每平方公裏的省份每個省有10家以上的經營部,每個經 營部的覆蓋半徑約為100公裏,例如山東省、江蘇、河南等省;人口密度在200~400人/平方 公裏之間的省份有5~10家經營部,覆蓋半徑在200公裏左右;人口密度在200人/平方公裏以 下的省份經營部一般不超過5家,比如新疆全省隻有3家經營部,這樣的省份銷量也較小。一般說來華北、華東、華南和中原省份的人口密度較高,西北、東北和西南省份的人口密度較 低。全部經營部數量為208個,並且還在不斷增長之中。每個經營部至少有一間倉庫,麵積 從500到3000平方米不等。

TCL銷售公司一直在強調“受控網絡”的概念,即銷售網絡中的任何一個環節都能夠按照統一的步調來運作。對於網絡末端的節點,必須通過增值服務的方式才能真正控製起來,物流運作就是這樣的手段之一。每個網絡節點上都駐留庫存,充足的貨源供應,及時的配送,正是這些措施吸引了經銷商,確保經營部能夠維持一定的利潤水平,而TCL王牌彩電也一躍成 為全國銷量最高的TV品牌。在人口密度較高、零售比較發達的省份,一般每個經營部會麵 對30~50家左右的經銷商,還有像國美、蘇寧、三聯這樣一些不通過經銷商直接向經營部要 貨的零售大客戶。在人口密度較低的省份,每個經營部麵對的經銷商數量在10~20個左右。 經銷商和大客戶一般擁有15天到45天不等的帳期,他們的平均庫存在10~30天左右。

隨著市場競爭日趨激烈,競爭對手們同樣在全力拓展渠道,價格戰導致家電行業整體利潤變薄,能夠留給渠道的費用已經越來越少了。作為渠道費用中很重要一塊的物流費用,自然也越來越引起決策者的重視。隨之而來的,物流總監們也就致力於降低財務報表上與物流相關的各項費用。


訂單流程


TCL集團是國內較早應用信息係統進行日常業務管理的企業之一,生產部門很早就使用ERP進行生產計劃排程和物料的管理。但TCL銷售公司一直沒有找到合適的信息係統來支持運作管理,尤其是物流部門,一直在通過電話、傳真的方式在各個環節之間交換銷售、要貨和庫存等信息。